家政服务公司各部门人员配置及职能 -k8凯发会员登录

篇2：小区保洁员劳动定额及人员配置标准详解精

　　小区物业保洁员劳动定额及人员配置标准详解(精)

　　物业保洁工作，除少数业主临时的应急诉求，如业主室内水管爆裂抢险的清扫保洁、保洁空档时间责任区发生的油垢污染等，是无法确定且难以控制外，其他保洁工作，包括保洁内容、保洁频率、服务标准、工作措施等，都存在着一定的关联性且是可以控制的。

　　笔者通过多个项目的物业保洁工作的实践总结，认为物业项目保洁员配置时，可以将保洁工作内容、保洁服务标准、保洁频率等的关联性，作为研究保洁员配置的标准和依据，详细解读物业保洁员劳动定额及人员配置标准。

　　一、设置保洁工作频率

　　物业保洁服务，主要有清扫、保洁、拖洗、擦拭、收集、消杀等六大类型。每一类型的保洁服务又分为若干小类。以住宅小区的保洁工作为例，清扫工作包括楼道清扫、电梯厅清扫、平台/天台清扫、市政道路清扫、绿化带清扫、广场游乐场清扫等。

　　相同项目的保洁工作，其每一小类的服务，如多层楼道清扫的频率、多层楼道清扫所需时间，应该是基本一致的。同时，各类型服务的频率和所需的时间与各项目的服务标准存在着关联性，如服务标准为“楼梯面光亮无灰尘”，则服务的频率和措施势必要求要高，所需工时自然较多;反之，服务标准为“楼梯面基本无纸屑、灰尘”，则服务的频率和措施要求就少，所需工时自然也少。

　　因此，在设置物业项目的保洁工作的频率和工时控制时，要充分考虑甲方(开发商/业委会)对保洁服务标准的基本要求。

　　以笔者服务的**花园小区为例，物业合同中约定的公共环境基本要求为：公共场地无纸屑、杂物、烟头等。

　　要达到合同中约定的保洁服务要求，须从项目保洁各类型工作的频率、措施、工时控制等三个方面考虑。通过实践，笔者制定的中央花园小区保洁服务工作频率和工时控制标准为(见表1—1)：

　　表1—1

　　二、收集物业保洁工作内容

　　物业保洁服务内容，是指项目中有多少个需要清扫保洁的楼道，有多大面积需要清扫保洁的道路或绿化带等。

　　以武汉南湖中央花园小区为例，保洁服务包括125个多层楼道、9个小高层楼道、2个高层楼道，及72,000㎡绿化带、9,600㎡的市政道路，需定期进行消杀的区域约为11.2万平方米。

　　具体保洁服务内容如表1—2所示。

　　表1—2

　　三、物业保洁员的配置计算

　　物业保洁每个月的工作，除少数应急性事务，如业主室内水管爆裂等应急抢险保洁等无法确定且难以控制外，其他的保洁服务(包括保洁的频率)，是存在着相同的地方且是可以控制的，笔者在计算武汉南湖中央花园小区物业保洁人员的配置时，正是以此为基础进行。

　　具体计算方式如下：

　　a)单项工作所需工时=数量×(月)频率×工作效率

　　b)相同类型工作所需工时=单项工作所需工时① 单项工作所需工时② 单项工作所需工时③ ……单项工作所需工时n

　　c)每月总工时=类型ⅰ工作所需工时 类型ⅱ工作所需工时 类型ⅲ工作所需工时 ……类型n工作所需工时

　　d)每月所需人工=每月总工时÷(26天×8小时)

　　(根据公司规定，保洁员每月工作时间为26天，每天工作时间为8小时)

　　以保洁服务的清扫工作为例，中央花园清扫工作主要有：多层楼梯面的清扫每月26次、小高层/高层电梯厅清扫每月26次、多层楼道立面扬尘清扫每月1次、小高层/高层楼道立面扬尘清扫每月1次、平台/天台清扫每月1次、公共道路清扫每月30次、绿化带清扫每月30次、广场/游乐场清扫每月30次(见表1—1)。

　　其中：

　　(1)多层楼梯面清扫每月所需工时=125×26×15

　　(2)小高层楼梯面清扫每月所需工时=9×26×20

　　高层楼梯面清扫每月所需工时=2×26×30

　　(3)多层楼道立面扬尘清扫每月所需工时=125×1×20

　　(4)小高层楼道立面扬尘清扫每月所需工时=9×1×40

　　高层楼道立面扬尘清扫每月所需工时=2×1×60

　　(5)平台/天台清扫每月所需工时=166×1×20

　　(6)公共道路清扫每月所需工时=9600×30×8/100

　　(7)绿化带清扫每月所需工时=42000×30×3/100

　　(8)广场/游乐场清扫每月所需工时=4400×30×5/100

　　即类型ⅰ：中央花园卫生清扫工作每月所需工时

　　=48750 5070 2500 480 3320 23040 37800 6600=127560分钟

　　中央花园小区每月各类型保洁服务用工工时情况如表1—3。

　　表1—3

　　中央花园保洁工作每月总工时=ⅰ清扫工作所需工时 ⅱ保洁工作所需工时 ⅲ拖洗工作所需工时 ⅳ擦拭工作所需工时 ⅴ收集工作所需工时 ⅵ消杀工作所需工时。

　　即，127560 47040 18910 27370 8100 2733=231713分钟(3861小时)

　　中央花园保洁每月所需人工=每月总工时÷(26天×8小时)

　　=3861小时÷(26天×8小时)

　　=18.6(人)

　　考虑到保洁班长除做好本职工作外，还需配合做好保洁工作的检查，保洁工作任务的调配及一些应急性保洁工作的处理等，因此，在给保洁班长安排实际保洁工作任务时要适当比其他保洁员要少。即保洁班长按0.6人的标准安排其工作任务。

　　根据以上计算，并结合实际考虑，**花园小区保洁工作需配置保洁员19人。

篇3：物业服务等级人员配置参考标准

　　物业服务等级人员配置参考标准

　　服务等级

　　服务工种

　　人数配置参考标准

　　备注

　　一级服务

　　客服人员

　　1人/400户～500户(低于500户的不得少于2人)

　　总建筑面积超过50万㎡以上的住宅小区各岗位人员配置可乘以0.9系数。

　　保洁人员

　　1人/0.8万㎡～1万㎡(建筑面积)

　　秩序维护人员

　　1人/0.6万㎡～0.8万㎡(建筑面积)

　　绿化人员

　　1人/1万㎡～1.5万㎡(绿化面积)

　　维修人员

　　1人/2万㎡～2.5万㎡(建筑面积)

　　二级服务

　　客服人员

　　1人/500户～600户(低于600户的不得少于2人)

　　保洁人员

　　1人/1万㎡～1.2万㎡(建筑面积)

　　秩序维护人员

　　1人/0.8万㎡～1万㎡(建筑面积)

　　绿化人员

　　1人/1.5万㎡～2万㎡(绿化面积)

　　维修人员

　　1人/2.5万㎡～3万㎡(建筑面积)

　　三级服务

　　客服人员

　　1人/600户～700户(低于600户的不得少于1人)

　　保洁人员

　　1人/1.2万㎡～1.4万㎡(建筑面积)

　　秩序维护人员

　　1人/1万㎡～1.2万㎡(建筑面积)

　　绿化人员

　　1人/2万㎡～2.5万㎡(绿化面积)

　　维修人员

　　1人/3万㎡～3.5万㎡(建筑面积)

　　四级服务

　　客服人员

　　1人/700户～800户(低于700户的不得少于1人)

　　保洁人员

　　1人/1.4万㎡～1.6万㎡(建筑面积)

　　秩序维护人员

　　1人/1.2万㎡～1.5万㎡(建筑面积)

　　绿化人员

　　1人/2.5万㎡～3万㎡(绿化面积)

　　维修人员

　　1人/3.5万㎡～4万㎡(建筑面积)

篇4：中级职称干部培训总结:循序渐进不断增强履职能力

　　中级职称干部培训总结:循序渐进不断增强履职能力

　　为期十天的“xx银行**年第二期中级职称干部(经济类)培训班”结束了，我依然沉浸在汲取知识的海洋里。通过老师短暂而精彩的授课，感觉受益匪浅。如何学以致用，更好地做好本职工作是我几天来一直思考的问题。

　　一、加强学习是基础。

　　**同志说过“领导干部选择了学习，就是选择了进步;要把学习当作一种生活态度，一种工作责任，一种精神追求。要爱读书，善读书，读好书”。作为反洗钱战线的一员，要在金融机构业务不断更新，监管行业日趋多元化的今天做好反洗钱工作，就必须通过不断学习，对各金融机构业务开展情况有较系统的了解，才能在反洗钱监管过程中掌握主动，才能准确判断金融机构反洗钱工作开展的好坏，判断其反洗钱措施是否涵盖各个业务层面，有否疏漏和不足。学习的方法多种多样，掌握正确的学习方法，培养良好的学习习惯是学习成功的必由之路。

　　二、爱岗敬业是前提。

　　爱因斯坦曾经说过：“兴趣是最好的老师”。一个人，一旦爱上自己的职业，他的身心就会融合到职业工作中，就能以一种严肃认真的态度对待自己的工作，勤勤恳恳、兢兢业业，忠于职守、尽职尽责。要在自己的工作岗位上有效履职的前提就是爱岗敬业，只有这样，才能脚踏实地，一步一个脚印地做好工作。“爱岗要敬业，敬业要精业”，做好工作是通向高山之巅的基石，缺少了这块基石，我们就会摔跟斗，甚至半途而废。因此，只有甘于而且善于一步一个脚印地做好工作，我们才能不断发现以往工作的不足，提高认识，也才能在今后的工作中不断取得真绩实效。

　　三、强化服务是保障。

　　通过总行鲁政同志的授课，我为反洗钱定位为金融服务的原因找到了答案。[莲山~课件

　　]周小川行长在**年产业发展高层论坛中将反洗钱定位为金融服务，当时我百思不得其解。经过此次培训，我理解了反洗钱为金融服务的深刻内涵。强化反洗钱服务不但包括提高对金融机构的服务水平，做好反洗钱政策的解读，对反洗钱业务系统出现的问题及时进行答疑解惑，做好大额、可疑交易数据报送、系统管理使用方面的说明解释;而且包括提高为司法机关提供开户、交易资料的服务，为司法机关打击洗钱和恐怖融资犯罪提供真实、准确的证据材料。

　　四、创新思维是升华。

　　创新思维是对事物间的联系进行前所未有的思考，从而创造出新事物的思维方式，是一切具有崭新内容的思维形式的总和。通过短暂的学习，我深深感到：创新思维能力与掌握知识的多寡密切相关。一个人，如果连新知识都不知道、不熟悉、不懂得，就谈不上创新思维。因此，要做到创新思维，就必须在学习的基础上，注意加强思维方面的训练，开发自己的智力。通过对工作经常的观察和浏览，保持直觉思维状态，然后对工作进行发散性思维、聚合性思维。平时在工作中遇到困难，多问几个“为什么”、“怎么办”，多给自己的思维加压，使思维保持在灵活状态，一旦注入要素，就能确保正常运转。通过创新思维，我们才能在反洗钱监管领域取得突破，才能达到事半功倍的效果。

　　五、身心健康是保证。

　　“失去健康就失去一切”。只有身心健康，才能保证做好反洗钱各项工作。身心健康分为两部分，首先是身体健康，身体健康就是要养成良好的饮食习惯，在坚持运动的同时还要坚持每年一度的全面检查。其次是心理健康。心理健康最主要的就是要提高自己的心理承受能力，保持心态的平衡。对欲望的追求少点，攀比的心态少点，知足长乐。不要让别人的话、别人的生活左右自己的心情，改变能改变的，接受不能改变的。

篇5：公司职能部门绩效考核试行工作总结

　　公司职能部门绩效考核试行工作总结

　　绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的**年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

　　一、职能部考核试行结果

　　本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通()过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

　　部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

　　岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

　　员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

　　员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的****上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

　　二、考核试行中的问题与解决办法

　　试行中存在的主要问题：

　　1、考核本身设计问题

　　做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

　　绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

　　2、沟通问题

　　通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个()人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

　　3、认识问题

　　根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

　　4、推动问题

　　考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

　　针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

　　1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

　　2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

　　比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

　　3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

　　4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

　　5.与绩效挂钩

　　只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

　　三、考核的下一步工作目标与工作思路

　　工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

　　工作思路：

　　职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

　　9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

　　10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

　　下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。